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DESPORTES Vincent

DESPORTES Vincent

Né  le 24 février 1953
Marié -   enfants



Officier, général de division (2S)
Ancien directeur de l'Ecole de guerre
Professeur de stratégie à Sciences-Po et à HEC.


Ecole spéciale militaire de Saint-Cyr Coëtquidan
Ecole supérieure de guerre (ESG)
Docteur en histoire
Diplômé d’études supérieures en administration d’entreprise et d’études approfondies en sociologie,

Après une carrière opérationnelle qui l’a conduit à exercer des commandements multiples et à se rendre régulièrement sur des théâtres d’opérations extérieures, s’est orienté vers la formation supérieure, la réflexion stratégique et l’international.
   
     Dans ce cadre, aux Etats-Unis entre 1998 et 2003.
Après deux années au sein même de l’US Army dont le diplôme de l’Ecole de Guerre,
Attaché à l’ambassade de France à Washington
     (négociation avec le département d’Etat, le Pentagone et le Conseil national de sécurité.
    
     De retour en France,
Nommé Conseiller défense du Secrétaire général de la défense nationale (SGDN)
Directeur du Centre de doctrine d’emploi des forces
Général commandant du Collège interarmées de défense (aujourd’hui Ecole de guerre) (2008)
 

Directeur de la collection Stratégies et doctrines chez Economica (depuis 1999)
Membre du conseil scientifique du Conseil supérieur de la formation et de la recherche stratégique
Professeur associé à Sciences Po et enseignant en stratégie à HEC


Nombreuses contributions à des revues françaises et étrangères.
Ouvrages
Cavalerie de décision 1998)
Comprendre la guerre (1999 & 2001) 
L’Amérique en Armes (2002)                     
Décider dans l’incertitude (2004 & 2008)
Deciding in the Dark (2008)
Introduction à la stratégie (2007)
La guerre probable (2007 & 2008)
Tomorrow’s War (2009) 
Le piège américain (2011)            

URL du site internet:

La stratégie au XXIe siècle ?

Publié dans Du côté des élites
Qu'est-ce que la stratégie au XXIe siècle ?
 
FIGAROVOX.- Pourquoi faut-il "entrer en stratégie"?
Vincent DESPORTES.- C'est simplement vital, tant pour le succès de toutes les entreprises humaines d'une certaine ampleur… que pour la survie du monde que nous aimons. Et pourtant, toujours davantage, les dirigeants, quel que soit leur champ d'action, sont dévorés par l'instantané. Si l'on n'y prend garde, la tentation du court terme frappe. Partout. Sauf exception, le politique se consacre d'abord au succès des prochaines élections. Il délaisse le long terme qui, quoi qu'il arrive, ne lui appartient pas et ne lui profitera pas ; il abandonne aisément les grands principes pour les petits choix et les faciles arrangements. La focalisation se fait sur les questions locales de court terme où des progrès tangibles peuvent être produits au cours des cycles électoraux. On promet beaucoup pour l'avenir - on y rasera gratis ! - mais on ne le construit pas, puisqu'il sera celui des autres. L'entrepreneur succombe à la même obsession. Les patrons de petites ou moyennes entreprises, peu secondés, sont accaparés par leur quotidien qu'accélèrent les flux croissants d'information. Ceux des grandes entreprises cotées, obsédés par la dictature des résultats trimestriels, sont facilement victimes de "myopie managériale" ; ils privilégient les bénéfices rapides au détriment de la création de valeur à long terme. L'actionnaire, souvent anonyme, attend des résultats immédiats dont l'absence le priverait de revenus et dégraderait le cours de Bourse. Les responsables sont jugés et remerciés sur leur capacité à mettre en œuvre de soi-disant stratégies… dont les résultats sont évalués toutes les douze semaines ! Il faut donc absolument que les dirigeants s'obligent à "entrer en stratégie": c'est la seule solution pour sauver le monde qui vient.
 
Mais "entrer en stratégie", n'est-ce pas une démarche incertaine et risquée ?
Certes… mais infiniment moins que de ne pas oser le faire ! Oui, la pratique stratégique est aussi nécessaire que périlleuse. Elle est en effet engagée en sens unique : ce qui fut ne sera plus jamais. La stratégie modifie de manière définitive le champ dans lequel elle se déploie. Elle se développe d'états nouveaux en états nouveaux, non rationnellement anticipables mais aussi irréversibles que le temps. La boîte de vitesses stratégique ne dispose pas de marche arrière et le billet d'envol ne peut qu'être qu'un aller simple et définitif pour un temps qui n'a pas de limite : en stratégie jamais de victoire définitive, pas de début, de milieu et de fin de partie, celle-ci n'étant que le début de la partie suivante. Le temps ne s'arrête jamais dans l'espace stratégique en reconfiguration permanente. L'exercice stratégique est hasardeux : mieux vaut s'y engager plus fort d'une bonne compréhension de ce qu'il est et de ce qu'il sera. Fruit de mes réflexions et de mon expérience, mon dernier ouvrage veut y aider.
 
Y a-t-il véritablement des écoles stratégiques différentes ?
Toute pensée stratégique est spécifique : la stratégie et son stratège sont indissolublement liés. C'est là tout l'intérêt de la notion même de culture stratégique. L'inné, la culture du stratège jouent un rôle important. La relation de tout acteur stratégique au monde, à son adversaire et à lui-même est spécifique. Confronté au même dilemme stratégique, un Occidental, habitué à l'action ponctuelle et rapide, en puissance, dans le temps court, choisira une stratégie très différente de celle d'un Asiatique penchant naturellement à l'action progressive dans le temps long, à l'économie des moyens par le contournement indirect de la volonté adverse. Au sein de cultures plus proches, comment pourrait-on imaginer qu'un Français - pétri de centralisme, de hiérarchie et de cartésianisme - puisse juger de la même manière qu'un Allemand naturellement fédéraliste, cogestionnaire et kantien ? Ou que le même Français, imprégné des alignements symétriques des jardins "à la française" saisis d'un seul coup d'œil, puisse aborder son espace concurrentiel avec le même esprit que son camarade britannique amoureux des courbes et des recoins, des irrégularités et surgissements successifs des jardins "à l'anglaise" d'un pays où la jurisprudence remplace Code civil et Code pénal? Inévitablement, les uns et les autres auront des lectures différentes de la réalité.
 
La pensée stratégique française a donc de vraies particularités ?
Oh, oui : elle est le fruit de notre géographie, de notre histoire, de notre culture. Mieux vaut connaître ses racines pour comprendre la force mais aussi les pièges de notre culture stratégique. Fortement influencée depuis le XIXe siècle par la pensée positive d'Antoine de Jomini, la réflexion stratégique française souffre d'une faiblesse historique.
Chez le général suisse, l'ennemi n'est pas considéré comme une volonté en conflit, mais comme une addition de capacités destinée à recevoir les effets de la stratégie de son adversaire plus qu'à y réagir. Cette objectivation trompeuse de l'adversaire permet à Jomini de postuler l'existence d'un adversaire passif, privé d'initiative, et donc de définir des règles précises pour la conduite de la guerre. Ce paradigme jominien a favorisé en France une représentation positive de la guerre, formulable en principes autonomes. Cet effacement du caractère éminemment dialectique de la confrontation stratégique s'est renforcé de la tendance naturellement cartésienne de notre pensée. Ceci est un vrai piège qui nous a valu de cuisantes défaites, en 1870, 1940 et même août 1914 face à une culture stratégique allemande fondamentalement clausewitzienne et concevant donc au contraire l'espace stratégique comme celui de la confrontation de deux volontés libres et indépendantes.
 
La pensée stratégique militaire s'applique-t-elle dans d'autres domaines d'action ?
Absolument ! La stratégie est "une": ce n'est pas parce que la stratégie est née dans les champs de guerre et n'a imprégné que beaucoup plus tard les autres champs de l'action humaine que les grands principes ne sont pas identiques. Il est même fascinant de constater que l'entreprise est un arrivant fort tardif dans le monde de la stratégie. Il a fallu pour cela que les entreprises aient à faire face à des conditions concurrentielles sévères dans un monde devenu à la fois plus ouvert et plus opaque. La stratégie des affaires est ainsi encore un art nouveau : la fin des Trente Glorieuses, le choc pétrolier des années 1970, la progressive transformation du marché de la demande en un marché de l'offre, la croissance de la concurrence étrangère en ont engendré le besoin. Il faut attendre le milieu des années 1960 pour que le premier livre de stratégie d'entreprise soit publié, qu'un premier cours de stratégie soit mis sur pied à la Harvard Business School, que les cabinets de consultants commencent à proliférer. L'un des précurseurs en ce domaine, Bruce Henderson - le fondateur du fameux BCG, le Boston Consulting Group - observe alors que "la plupart des principes de base de la stratégie proviennent de l'art de la guerre". A cette brève expérience entrepreneuriale, s'opposent en effet des millénaires de pensée et d'action stratégiques militaires. Puisque la stratégie est une quel que soit le milieu dans lequel elle se déploie, il est raisonnable de s'appuyer sur cette solide expérience militaire pour réfléchir la stratégie, et donc la complexité qui la rend nécessaire.
 
Au fond, faire une stratégie n'est-il pas simplement un pari sur l'avenir !
Inévitablement, mais un pari conscient et réfléchi ! Le premier point est que l'explorateur-stratège doit "entrer en stratégie" en conscience des multiples pièges tendus, afin de les déjouer et de construire l'avenir qu'il s'est choisi. L'avenir y est difficilement prévisible même si, aujourd'hui, les grands prêtres du big data tentent de nous faire croire le contraire : aucune conjonction de données et de calculs ne permettra de percer le secret des ricochets des réactions d'acteurs aussi indénombrables que toujours plus interconnectés. La connaissance stratégique ne peut prétendre à la perfection et toute décision stratégique est subjective par essence. Elle ne peut être qu'un pari étroitement lié au parieur-stratège, relatif à son inclination et à l'état momentané de sa compréhension de l'espace stratégique. Notre parieur-stratège doit décider sans aucune certitude quant aux résultats de sa décision. Ici se conjuguent l'angoisse et l'espoir volontariste du stratège. Si l'avenir est toujours conditionné par le passé, il n'est en rien déterminé à l'avance : chaque instant possède un nombre infini de futurs possibles. Et c‘est l'objet même de la stratégie que de peser sur le cours des événements pour les conduire, malgré les volontés antagonistes, vers l'avenir que le stratège a choisi. Rappelons-nous la belle perception d'Henri Bergson : "L'avenir, ce n'est pas ce qui va nous arriver, mais ce que nous allons faire" ! La stratégie, c'est d'abord la question d'un avenir à vouloir puis à construire avec et malgré le présent. Mais, ne pouvant prédire l'avenir, le stratège va le créer afin de se libérer de l'incertitude et de la fatalité, puis modifier le présent pour le conduire vers son ambition : il choisit et façonne le monde.
Vous avez effectivement raison, la nature même de l'espace stratégique implique que toute stratégie soit fondée sur des présuppositions - dont on recherchera cependant la robustesse par le biais de la science et du raisonnement - et que toute action humaine y relève du pari.
 
N'est-ce pas un peu inquiétant tout de même ? Il n'y a donc pas de vérité, de recette stratégique ?
Et non ! Aucune stratégie n'a de garantie de bon fonctionnement. Penser que la vérité, traduite en plan, permet d'atteindre l'objectif témoigne d'une prétention irréaliste à ce que la stratégie puisse maîtriser le réel. La tentation de vérité stratégique est dangereuse car elle conduit à l'aliénation intellectuelle, à l'idéologie, c'est-à-dire à l'inverse du doute, donc à l'échec. Pas de projet stratégique qui puisse se construire sur la certitude de la connaissance et de la compréhension : il s'agira tout au plus de parvenir à une approximation fiable de l'environnement et de la capacité causale des décisions. Dans ces conditions, il est évidemment illusoire de rechercher le succès stratégique à partir d'artifices et de raisonnements qui ne varient pas. Pas de livre de cuisine en stratégie, ni de solution universelle : pas de drill, mais un lent apprentissage de l'art du questionnement. Il existe des vérités techniques, il en existe de tactiques, mais il n'existe de vérités stratégiques que ponctuelles et momentanées, forgées d'adaptations, donc d'initiatives. La stratégie ne peut prétendre qu'à un compromis idéal sans cesse remis en cause : l'équilibre stratégique est par nature un équilibre dynamique qui ne se trouve que dans le mouvement et sa propre déformation. La vérité, le prêt-à-porter stratégique, sont des leurres pour stratèges incompétents. S'il en existait, la stratégie ne servirait à rien !
 
Un conseil encore pour l'explorateur-stratège ?
Sûrement. Une idée forte : la stratégie, c'est la question d'un avenir à vouloir puis à construire avec et malgré le présent. Cela exige vision, volonté et adaptation permanente focalisée sur l'ambition. En dépit des contestations que ne manquent jamais d'engendrer ses décisions, il "veut" fermement, afin de dépasser les difficultés rencontrées par son action dans un monde toujours nouveau, modifié de surcroît par ses propres agissements. Interface entre la pensée et l'action, navigant entre rationalisme et empirisme, rigoureux dans sa démarche mais jamais rigide, il doit à la fois douter et croire, concilier l'inconciliable et faire preuve de capacités rarement rassemblées chez un être humain Aussi, celui qui entre en stratégie doit-il penser en architecte et non en maçon. Loin de construire le futur à partir du passé et du présent, prêt à affronter ce qui n'a jamais été, il doit accueillir le flot continu des circonstances nouvelles comme autant d'opportunités et, sans s'en abstraire, se dresser au-dessus d'elles pour aller vers son ambition. Il doit refuser toute attitude seulement réactive face aux circonstances émergentes : ce serait nier la capacité de l'homme à engendrer des opportunités nouvelles. Il ne peut se contenter d'anticiper les évolutions prévisibles et de s'y préparer. Par son action, il s'efforce au contraire de modeler le futur, de provoquer les changements nécessaires à la réalisation de son ambition. Ne pouvant prédire l'avenir, il va le créer afin de se libérer de l'incertitude et de la fatalité, puis modifier le présent pour le conduire vers son ambition : il choisit et façonne le monde qui vient.
L'homme entre en stratégie parce qu'il ne se résigne pas : il entend créer son destin

Envoyé par l'auteur, paru sur Figarovox, 1er février 2019

Mais qu’est-ce qu’un stratège ?

Publié dans Du côté des élites
Mais qu’est-ce donc qu’être un stratège ?
 
Nous sommes, toujours davantage, dévorés par l’immédiat. Les décideurs – entrepreneurs, politiques, militaires - sont accaparés par le court terme. Frappés de myopie décisionnelle, happés par la tactique, Ils éprouvent des difficultés croissantes à prendre du recul. Ils ont perdu l’habitude et le goût de la stratégie qu’ils pratiquent de moins en moins, alors qu’elle seule apporte la réponse à la complexité du monde et à l’accélération du temps. Il faut donc entrer en stratégie, l’utiliser pour modeler le présent et bâtir l’avenir. Mais qu’est-ce donc qu’être stratège ?
 
C’est d’abord concevoir et vouloir un futur. La question première de la stratégie, c’est la question de l’avenir, celui vers lequel on entend aller sans se laisser engluer par les difficultés du présent. Le stratège agit en architecte et non en maçon : il reconstruit le présent à partir de l’ambition qu’il se donne. Pas de stratège sans vision, pas de stratège sans ferme volonté car les obstacles seront nombreux du présent à remodeler au futur à construire. Emmanuel Macron a bien cette vision, cette France de demain qu’il veut bâtir : son projet présidentiel est clair, tel qu’exprimé lors de sa campagne et dans son ouvrage Révolution. Reste à le décliner…
 
C’est l’instant où les difficultés commencent, puisque le propre du stratège est de se heurter d’emblée aux autres acteurs de son espace stratégique, dialectique par nature, empli d’autres volontés libres qui n’ont aucune raison de se plier naturellement à la sienne. Il ne peut donc progresser dans son espace stratégique comme un gestionnaire qui déploierait un plan dans un environnement inerte et passif. La stratégie, c’est la dialectique des volontés, celle des intelligences. Elle relève de l’interaction, non de l’action ; l’art y est beaucoup moins celui de la décision que celui de son adaptation permanente à l’environnement toujours changeant qu’elle rencontre et aux réactions qu’elle engendre. Aucun espoir, n’en déplaise à Jupiter, de dérouler dans cet environnement interactif un plan préconçu et figé. Aucun espoir de réussir sans conjuguer l’intérêt de l’Etat et ceux des citoyens : force est d’admettre leur naturelle divergence, et de tenter de les conjuguer en vertu d’une logique de niveau supérieur.
 
Donc, aucun espoir de succès si le stratège peine à communiquer autour d’une vision simple, accessible à tous, sans subtilité inutile, susceptible d’entraîner le maximum de volonté libres. Aucun espoir de succès non plus sans l’élaboration d’un système d’alliances à faire évoluer dans le temps. Le stratège a besoin de points d’appui pour faire levier. Il est impossible de réformer simultanément le centre et la périphérie, de s’attaquer en même temps à l’Etat et aux collectivités territoriales ; il n’est pas possible de prendre aux uns – même de manière symbolique – sans donner aux autres un avantage suffisamment frappant pour en faire de nouveaux alliés : la baisse des cotisations maladie et chômage en deux temps, en mars et en octobre, a rendu le cadeau deux fois minuscule donc illisible, tandis que la hausse de la CSG en une fois frappait les esprits.
 
Le stratège doit ainsi veiller à faire converger continument le maximum de volontés libres vers sa vision, pôle magnétique de sa stratégie ; et cela suppose un discours clair et intelligible, faisant vivre à tous cette aventure collective que doit être une démarche stratégique. Le stratège doit s’opposer ou contourner les irréductibles, mais il doit surtout veiller en permanence à consolider son système d’alliances, son bien le plus précieux, tout en le modelant de succès en succès. Qu’en ce domaine, le stratège se réfère au maître, Machiavel, qui s’y connaissait bien dans ce jeu d’alliances successives !
Autre contrainte, le propre du stratège est de disposer de moyens limités. Dans le cas contraire, il n’y aurait nul besoin de stratégie. Mais non, il faut choisir et dérouler les actions dans le bon ordre en concentrant les efforts là où leur rendement est le meilleur. Il faut aller à l’essentiel, savoir choisir mais plus encore savoir renoncer, au moins pour un temps. Le stratège ne peut gagner toutes les batailles. Il doit donc déterminer celles qui constituent un système de victoires suffisant en lui-même pour gagner la guerre, c’est-à-dire parvenir à l’ambition fixée. Le stratège doit créer de la pente sous ses pas, parvenir en quelques combats à ce sommet qui l’entraînera au succès par simple gravité. Il doit viser la cohérence : par exemple, s’il concentre les services régaliens dans les grands centres urbains il doit, en même temps, rendre moins couteux et moins ardu le déplacement des territoires vers les villes. L’inverse est perdu d’avance. Aller à l’essentiel, rester cohérent : voilà ce que doit être l’obsession du stratège.
 
Pas de temps à perdre en d’inutiles batailles. Ce dont manque toujours le chef politique, c’est de temps et de capital politique : la plus grave erreur consisterait à les dilapider dans d’inutiles combats, en obscurcissant le projet au point que personne ne le comprend plus et que les barrières se lèvent les unes après les autres. La bataille des cinq euros d’APL est contre-productive, comme l’est celle des quatre-vingt kilomètres à l’heure : de l’énergie, du capital perdu, de nouvelles difficultés qu’il était si facile d’éviter. Qu’il est désespérant de voir un boulevard ouvert au rythme entrainant de l’Hymne à la Joie devenir au fil des jours un champ d’obstacles nouvellement dressés !
 
S’il est encore une qualité indispensable au stratège, c’est la modestie. Il doit savoir qu’il décide en fonction d’une connaissance partielle et imparfaite de la réalité… à laquelle il n’a pas davantage accès que les occupants de la grotte de Platon. Ses décisions reposent sur des hypothèses tant sur les conditions initiales que sur un supposé rapport de causalité entre une décision et ses conséquences. Elles demeurent des paris établis sur une perception de la carte passive mais qui se déploient sur le territoire empli, lui, de volontés adverses dont le seul projet est de le faire chuter. L’espace stratégique est toujours nouveau, hostile par nature. Le stratège devra donc allier la volonté et la persévérance pour faire avancer son projet malgré les obstacles, mais également faire preuve d’adaptation parce que ses décisions vont produire un peu de ce qu’il a voulu mais aussi beaucoup de ce qu’il n’a pas voulu : il faudra bien conjuguer les deux. Toute stratégie qui n’est pas étroitement couplée à la réalité court à sa perte. Savoir conjuguer en permanence, chemin faisant, le délibéré et l’émergent, le projet et les gilets jaunes !
 
La stratégie est un mode de pensée, comme la philosophie. Mais si personne ne sait ce qu’est un bon philosophe, le sens commun distingue sans erreur le bon du mauvais stratège : le second ne "délivre" pas ! Force est de constater qu’en dix-huit mois d’exercice du pouvoir, le socle politique d’Emmanuel Macron, nécessaire à la conduite des réformes majeures, ne s’est pas renforcé : pire, il s’est érodé. C’est un drame tant pour la France que pour les indignés des ronds-points.
La stratégie ne peut être un exercice purement intellectuel : elle part du réel et y revient pour y produire de l’efficacité. Elle est sûrement l’art de la définition d’une ambition puis des voies et moyens pour y parvenir, mais elle est, tout autant, l’art de conduire le projet en étroite interaction avec le réel. La grande erreur du stratège est de penser la stratégie en termes de pure rationalité alors qu’elle est d’abord une histoire d’hommes, donc de passions et d’émotions.

Envoyé par l'auteur, 13 janvier 2019, paru dans Valeurs actuelles

La défense française, ses défis

Publié dans En France
La défense française et ses défis

Entretien
Avec Vincent Desportes, général (e.r.), professeur des universités associé à Sciences Po Paris, ancien directeur de l’École de Guerre.

 
Quel est votre regard sur la puissance militaire française en 2018 ? Comment se positionne-t-elle par rapport aux puissances militaires étrangères ?
V. Desportes : Je dirais que c’est une puissance militaire en demi-teinte, c’est-à-dire que si on la compare aux autres puissances européennes, en particulier, elle est plusieurs coudées au-dessus d’elles. Les autres armées européennes sont en général des armées ne disposant pas du spectre complet des capacités militaires – ce que la France offre à peu près –, des armées peu entraînées et qui ne sont aptes ni à jouer le rôle de "nation-cadre" ni à "rentrer en premier" dans une opération. Compte tenu de l’altération actuelle des armées britanniques, l’armée française est sans conteste aujourd’hui l’armée la plus opérationnelle d’Europe.
Cependant, c’est une puissance militaire "en demi-teinte" parce que l’armée française est profondément dégradée, après 20 années de diminution régulière des budgets, puis une chute brutale sous la présidence Sarkozy et à nouveau sous la présidence Hollande à peine aménagée à sa fin. Cette puissance militaire française est donc relative parce que jamais un exécutif n’avait laissé les armées dans un état aussi déplorable que le quinquennat Hollande.
Les armées françaises sont aujourd’hui capables du meilleur techniquement et ponctuellement, mais elles sont aujourd’hui incapables de transformer leur succès tactique en succès stratégique.[NVN1] [VD2] [VD3]  Si cette puissance militaire est encore réelle et permet à la France d’être écoutée sur la scène internationale, elle est néanmoins relative parce que fortement amoindrie.
 
Serpent de mer de la construction européenne, l’Europe de la défense peine à séduire et à se concrétiser. Pour certains observateurs, la seule armée européenne est l’armée française et la solution serait que les Européens financent l’effort militaire français. Que pensez-vous d’une telle proposition et quel est selon vous l’avenir de l’Europe de la défense ?
Certes, ce que disait le président de la Commission européenne M. Juncker est vrai, à savoir : "La défense de l’Europe, c’est l’armée française". L’image est caricaturale, mais elle est juste. Sur la question du financement de l’armée française par les puissances européennes en revanche, cela n’a évidemment pas de sens. D’abord, la France n’est pas un pays mercenaire et deuxièmement, ce qui fait la force de la France, c’est la capacité à engager ses forces très rapidement sur la seule décision du président de la République. À partir du moment où vous mutualisez les fonds, les pourvoyeurs de fonds ont nécessairement un regard sur l’emploi des forces. Dès lors, les capacités des armées françaises se dégraderaient encore de cette subordination à une décision multinationale qui évidemment ne déboucherait jamais dans les délais suffisamment courts pour assurer le succès d’une opération.
 
Il est clair cependant que l’avenir de la défense de l’Europe réside bien dans la défense européenne. Charles de Gaulle disait en son temps que la défense de la France devait être française, ce qui l’a poussé à reconstruire l’appareil de défense français, spécialement son appareil de dissuasion nucléaire. Eh bien il convient aujourd’hui que la défense de l’Europe soit européenne. Il y a d’autant moins le choix que la défense américaine est de plus en plus illusoire pour de multiples facteurs - la première d’entre elle étant la dérive Pacifique - du continent américain, mais également en raison des évolutions ethnologiques de la population américaine. L’Amérique qui est intervenue deux fois en Europe pour les deux guerres mondiales, était une Amérique profondément blanche qui avait un lien très fort avec sa grand-mère Patrie, l’Europe. Mais les choses évoluent. En 2040 (ces chiffres sont exacts et ne bougeront pas), la majorité des Américains sera d’origine hispanique, africaine ou asiatique. Le lien charnel entre l’Amérique et l’Europe va se dissoudre peu à peu. Si à ce moment-là l’Europe n’est pas capable de se défendre elle-même, les Américains - de moins en moins européens - se mobiliseront difficilement pour elle. D’ailleurs, le retrait de l’Amérique sous Obama et sous Trump est lié à cette distanciation grandissante entre l’Amérique et l’Europe.
Autre élément important : l’Europe était le marché traditionnel des États-Unis – c’est bien pour cela qu’ils sont revenus par deux fois remettre de l’ordre dans leur marché pour pouvoir continuer leurs affaires –, or c’est de moins en moins le cas. La logique qui les a amenés à intervenir chez nous s’effiloche. L’Europe doit construire sa défense et de moins en moins compter sur l’OTAN qui repose sur les États-Unis, alors qu’eux-mêmes se désintéressent peu à peu de l’Europe.
 
Par ailleurs, l’Europe doit jouer un rôle dans les relations internationales parce que l’Europe est une puissance stabilisatrice, la puissance des "Lumières" dont le monde en ébullition a besoin. Et pour que l’Europe parle, il faut
qu’elle puisse délivrer sur le plan militaire[NVN4] . Or, elle ne le pourra que lorsque des forces pourront s’engager au nom de l’Europe, ce qui est aujourd’hui loin d’être le cas. Si Paris est aujourd’hui mieux entendue que Bruxelles dans les discussions internationales, c’est simplement parce que la France peut militairement s’engager en cas de crise, ce dont n’est pas capable l’Europe. Dans l’intérêt de l’Europe, dans l’intérêt de la paix du monde, il est urgent que l’Europe se dote d’une défense propre. Cela ne veut cependant pas dire que la France doit courir vers ce qui demeure une Arlésienne en limitant son propre effort pour longtemps encore absolument nécessaire à la défense de la France et des Français.
 
Quels sont aujourd’hui les principaux atouts de l’armée française ?
L’armée française est forte de n’avoir jamais cédé aux sirènes de l’OTAN et d’avoir toujours compté sur elle-même, ce qui lui a permis de conserver un spectre de capacités lui conférant une certaine autonomie. Elle est capable de monter des opérations par elle-même, ce qui constitue un avantage comparatif considérable. C’est d’ailleurs la seule armée européenne aujourd’hui capable de le faire. Elle a également une expérience très forte des opérations extérieures ; elle est extrêmement aguerrie. Elle a un corps d’officiers et de sous-officiers de très grande qualité et des soldats professionnels que le monde entier nous envie, comme nos forces spéciales qui sont parmi les meilleures du monde, à niveau égal avec celles des États-Unis.
 
Et quelles sont ses principales faiblesses ?
Les faiblesses militaires de la France viennent de deux choses.
La première chose c’est que nous n’avons pas véritablement adapté au nouveau contexte les choix qui avaient été faits pendant la guerre froide. En particulier, l’armée française n’avait pas à se projeter puisqu’elle devait se battre de l’autre côté du Rhin, donc elle manque dramatiquement de capacités de projection stratégique, qu’on parle de voie maritime ou de voie aérienne. Elle manque aussi par exemple d’armes aptes à détruire les défenses antiaériennes adverses parce qu’il avait été décidé pendant la guerre froide que c’étaient les Américains qui étaient responsables de cette mission. Cela constitue donc un certain nombre de trous capacitaires qui correspondaient à un choix rationnel pendant la guerre froide et qui n’ont toujours pas été réparés.
Ensuite, les problèmes proviennent de cette chute budgétaire qui a réduit les effectifs et qui au fond s’est traduite par la réduction de ce qu’on peut appeler "l’épaisseur stratégique" des armées françaises. Aujourd’hui, celles-ci sont devenues une toute petite armée compte tenu de la multiplicité des zones de conflit dans lesquelles elle doit s’engager. Elle est capable du meilleur techniquement et tactiquement, mais elle a le plus grand mal à transformer ses succès tactiques en succès stratégiques durables. On le voit clairement au Mali et au Sahel. L’opération "Serval" conduite par la France a été particulièrement bien menée mais ce succès n’a pu être été transformé par manque de moyens. Aujourd’hui, la France s’épuise au Sahel sans parvenir à ses fins.
 
Vous avez plusieurs fois alerté l’opinion sur le fait que l’armée française –engagée sur plusieurs théâtres d’opération à l’international mais également sur le sol national via l’opération "Sentinelle" – faisait face à une grande fatigue. La Cour des Comptes a également fait part de son inquiétude, dans un rapport, sur le niveau de mobilisation particulièrement élevé de l’armée française et de ses conséquences sur les hommes et le matériel. En octobre 2017, c’est un rapport du Haut Comité d’évaluation de la condition militaire qui pointait du doigt un sentiment diffus de déclassement, la lassitude face au manque de soutien ou des facteurs de démotivation dus à la dégradation de la disponibilité de certains équipements et à l’insuffisance d’entraînement. Quelle est concrètement la situation et quels sont les risques ?
La situation des armées françaises est mauvaise. Nous sommes à un moment de remontée en puissance, c’est bien ce qui s’inscrit dans la Loi de programmation militaire qui va être bientôt votée. Mais aujourd’hui, les capacités militaires françaises sont profondément dégradées.
D’une part, comme vous l’avez dit, au niveau des conditions de vie des familles et des soldats (conditions souvent à la limite de l’acceptabilité), et je dirais de manière générale, au niveau des conditions d’exercice de la profession. Il est nécessaire, et Mme Parly, la ministre de la Défense, semble l’avoir pris en compte, de faire un effort considérable sur les conditions de vie et d’exercice de la profession de manière à ce que le moral remonte. Ce dernier est aujourd’hui très bas, avec, pour conséquence, la difficulté de l’armée française à constituer et conserver sa ressource humaine. Une grande proportion de nos soldats ne termine pas son contrat d’engagement et une partie plus grande encore ne le renouvelle. Nous faisons donc face à des pertes récurrentes de personnels formés, donc une perte budgétaire, ainsi qu’à une incapacité à réaliser de manière optimale la remontée en puissance puisque le niveau visé suppose d’attirer et de conserver notre ressource humaine. Cela constitue un vrai problème qui doit être réglé, c’est la base.
 
À côté de cela, il y a un problème de manque d’épaisseur stratégique des armées françaises ainsi qu’un problème capacitaire assez généralisé. Pour faire simple, caricatural mais juste, on peut dire que l’armée française, c’est l’armée des 50 %. Aujourd’hui, moins d’un char sur deux est opérationnel, moins d’un bateau sur deux peut prendre la mer et moins d’un avion sur deux peut décoller. En ce qui concerne les hélicoptères, ce serait plutôt moins d’un sur trois. On voit donc qu’on est dans une situation difficile. Il y a des carences capacitaires, il y a des capacités dont nous devrions disposer et que nous n’avons pas. C’est le cas par exemple des hélicoptères lourds, ce qui est très surprenant puisque nous sommes de plus en plus engagés sur des zones immenses, tel que le Sahel qui est plus vaste que l’Europe et où l’instrument normal de travail serait l’hélicoptère lourd. Cela manque dramatiquement aux armées françaises.
À cela s’ajoute un déficit capacitaire. En effet, il nous manque des moyens en termes de projection stratégique et de ravitaillement en vol de nos avions ; deux missions pour lesquelles nous dépendons actuellement étroitement des Américains. Nous manquons aussi évidemment de moyens de renseignement. Même si un effort est fait en matière de drones, ce qui porte ses fruits doucement, il demeure un réel déficit des moyens dans ce domaine comme dans d’autres.
 
Enfin, le troisième problème capacitaire est ce que j’appellerais la "gériatrie capacitaire", dans le sens où l’armée française traîne encore des équipements beaucoup trop âgés, qui ne rendent pas les services nécessaires, qui mettent souvent en danger la vie de nos soldats et qui coûtent une fortune à entretenir. Je pense évidemment pour l’armée de terre au véhicule de l’avant blindé (VAB), qui est la mule de l’armée de terre et qui aujourd’hui doit impérativement être changé. Des mesures ont été prises en ce sens pour accélérer l’arrivée des Griffon – les remplaçants du VAB. Je pense pour l’armée de l’air à nos ravitailleurs en vol, les KC-135, qui ont plus d’un demi-siècle d’existence, ou à nos Atlantique 2, qui en ont presque autant. Je pense pour la marine à nos navires ravitailleurs qui, s’ils ne battaient pas pavillon national, auraient l’interdiction de voguer selon la règlementation internationale.
Un manque d’épaisseur stratégique et des problèmes capacitaires importants donnent comme résultat un manque d’autonomie stratégique. Cette dernière est pourtant revendiquée à longueur de Livre blanc ou de Revue stratégique. Or la vérité est que la France ne peut conduire aucune opération d’importance qui ne serait validée par les États-Unis. Elle a en permanence besoin des États-Unis, pour tout ce qui est projection stratégique d’importance, tout ce qui est renseignement, etc. L’autonomie stratégique, principe sur lequel repose la défense de la France, est aujourd’hui un souvenir ancien.
 
En janvier 2018, le président français annonçait une hausse du budget militaire de 1,8 milliard pour le porter à 34,2 milliards d’euros de crédit. Quels sont aujourd’hui les besoins de l’armée française afin que cette dernière dispose des moyens de ses ambitions ?
En ce qui concerne le budget 2018, il faut bien comprendre qu’il s’agit d’un budget de rattrapage. Il n’apporte rien de nouveau aux armées mais finance simplement des mesures qui avaient été prises pendant la présidence Hollande et qui n’avaient pas été financées. Il s’agit par exemple d’acheter tout simplement des armes pour les effectifs qui correspondent à la remontée en puissance de l’armée de terre. Cette mesure permet de rattraper les 850 millions qui ont été volés par Bercyà la défense de la France à l’été 2017
[C L5]  – on se souvient de cette crise qui a provoqué la démission du général de Villiers – et de financer une partie supplémentaire des opérations extérieures (OPEX). La vraie montée en puissance doit se faire à partir de 2019, avec des augmentations tout à fait substantielles dans la Loi de programmation militaire. Aujourd’hui, on doit considérer que le verre n’est pas à moitié vide, mais bien à moitié plein. Mais à moitié seulement, puisque le budget des armées doit parvenir à 2 % du PIB, c’est une norme arbitraire mais c’est une norme reconnue par tout le monde. Or, pour parvenir à cet objectif, la Loi de programmation militaire prévoit comme d’habitude une accélération brutale de la croissance des budgets à partir de la fin du mandat présidentiel de M. Macron. Donc, comme d’habitude, la fin de l’effort est toujours remise à la mandature suivante, ce qui quelque part relève de la malhonnêteté.
 
Justement, le 8 février dernier, le Conseil des ministres adoptait le projet de Loi de programmation militaire (LPM) 2019-2025, qui doit définir pour les sept années à venir le périmètre stratégique de l’armée française, les équipements nécessaires à sa réalisation et les moyens budgétaires. Quelles sont les grandes lignes de cette LPM et qu’en pensez-vous ?
Les grandes lignes de cette loi correspondent à ce que j’ai dit précédemment. Cette loi va permettre de ramener les armées à la hauteur des nécessités de défense d’une part et du nombre d’opérations d’autre part. Le principal problème des armées françaises sous le quinquennat Hollande était justement l’inadéquation entre les missions et les moyens.
 
Après 18 mois d’immobilisation et 1,3 milliard d’euros de travaux, le porte-avions Charles de Gaulle devrait repartir sur les flots jusqu’en 2040. Dans le cadre des réflexions autour de la LPM, certains appellent déjà à la réalisation d’un nouveau porte-avions, espérant même obtenir le remplaçant du Charles de Gaulle avant que ce dernier n’arrête de naviguer, ce qui permettrait à la France de retrouver "la permanence à la mer". Est-ce une priorité pour la défense française ?
Je crois que, compte tenu des difficultés budgétaires de la France et de la nécessité de disposer d’un système de défense en adéquation avec la réalité conflictuelle, la question du porte-avions doit être posée sans tabou, tout comme celle de la dissuasion nucléaire, dont chacun a noté que toute réflexion sur le sujet était exclue des réflexions générales de défense depuis le Livre blanc de 2008. Cela constitue une faute à la fois intellectuelle et politique.
En ce qui concerne le porte-avions, la question se pose de la nécessité d’un porte-avions. C’est un concept très ancien, conçu entre les deux guerres parce que nous ne disposions pas à ce moment-là de capacités de ravitaillement en vol. Ceci a changé. Aujourd’hui, il faut bien comprendre que le porte-avions est d’abord un outil d’action non pas de politique extérieure mais de politique intérieure. Quand le président français ne sait pas quoi faire – on l’a très bien vu sous la présidence Hollande –, il envoie le porte-avions se promener en Méditerranée orientale. Il est clair que l’efficience d’un avion est très supérieure s’il est posé comme aujourd’hui dans la base aérienne dont nous utilisons Jordanie que s’il décolle d’un groupe aéronaval. Le prix du kilogramme d’explosif déposé par un Rafale décollant du porte-avions est en effet infiniment plus élevé que le même kilogramme déposé par un avion qui aura été conduit par ravitaillement en l’air ou qui décollera d’une base aérienne qu’on saura toujours trouver, l’histoire le prouve, autour d’un théâtre d’opérations.
La question du porte-avions se pose d’autant que désormais, c’est un fait nouveau, les armes capables de détruire les porte-avions en mer existent. Les Chinois s’en sont dotés, et il est probable qu’un prochain conflit conventionnel – et j’espère qu’il n’y en aura pas – amènerait la destruction de ces flottes de porte-avions extrêmement rapidement. Il est donc temps de conduire une vraie interrogation sur le bien-fondé de conserver des porte-avions comme certaines composantes d’ailleurs de la dissuasion nucléaire.
 
Concernant celle-ci, Emmanuel Macron a déclaré qu’elle constituait la "clef de voûte de la stratégie de défense" et a confirmé le lancement de "travaux de renouvellement de nos deux composantes" océanique et aérienne. Quels sont les besoins et les défis à relever dans ce domaine ?
Il y a un vrai piège du nucléaire, celui de l’endormissement citoyen. Depuis longtemps, les présidents de la République affirment que le nucléaire constitue le cœur de la défense et répètent ad nauseam la même chose sans que la réflexion avance d’un millimètre ... ce qui permet tranquillement de réduire les budgets militaires C’est l’assoupissement nucléaire. C’est à l’abri de ce mensonge que l’on a pu dire aux Français qu’ils avaient moins besoin de forces conventionnelles, qu’elles pouvaient être réduites, comme si leur soi-diasant assurance vie les protégeaient aussi contre tous les petits accidents de la vie quotidienne ! Le nucléaire a été un piège pour les armées françaises, qui y ont perdu leur capacité opérationnelle.
Il est temps de rouvrir un véritable débat sur le nucléaire. Bien sûr, il est hors de question de se priver de la sécurité nucléaire. Mais la question demeure : quel nucléaire ? Pour quoi faire ? Quelles composantes ? Quel type d’arme doit-on avoir ? Faut-il changer très rapidement de missile,
passer du M51 (1, 2, 3 ou 4)[NVN6]
  ? Faut-il avoir encore une composante aérienne, une composante sur porte-avions ? Rien n’est moins sûr. Faut-il assurer encore une permanence à la mer ? Rien n’est moins sûr. Faut-il changer de plate-forme sous-marine aussi souvent que nous le faisons – nous le faisons beaucoup plus souvent que les Américains ? Rien n’est moins sûr. Il y a des logiques industrielles, d’ingénierie qu’il ne faut pas mépriser, mais aujourd’hui, je pense qu’il est nécessaire et urgent de poser un vrai débat sur la dissuasion.
 
Il faut bien comprendre que la dissuasion n’est pas nucléaire. La dissuasion, c’est l’équilibre et la cohérence du système entre les forces nucléaires et les forces conventionnelles. Considérer que la dissuasion nucléaire est une des quatre missions fondamentales des armées est évidemment une erreur. La dissuasion en est une mais il s’agit bien de cohérence. Là est le problème. Si, à partir du début des années 2020, les budgets militaires ne sont pas suffisamment abondés, il y aura un effet d’éviction, c’est-à-dire que les nécessités budgétaires relevant du renouvellement et de la modernisation de l’arsenal nucléaire, vont entraîner mécaniquement la diminution les budgets consacrés aux forces opérationnelles. Il faudra donc augmenter à nouveau les budgets ou bien retrouver des équilibres en se posant sérieusement la question de ce qui constitue la véritable dissuasion.
Le débat nucléaire s’est figé complètement à partir de la fin de la guerre froide. On est resté sur des positions qui n’ont jamais véritablement été réfléchies, pour un certain nombre de raisons que l’on comprend bien, mais qui ont assez rarement à voir avec les véritables nécessités de la défense de la France.
 
La LPM fait de l’autonomie stratégique de la défense française une priorité inconditionnelle. Quels sont les enjeux et est-ce compatible avec les ambitions politiques en matière de défense européenne, notamment le développement d’une coopération en matière industrielle ?
La question que vous posez est importante. La France ne peut pas abandonner son autonomie de défense au profit d’une Europe qui ne serait pas capable de la défendre. Donc la France doit faire extrêmement attention. Les principes de mutualisation des armements, etc. sont de beaux principes théoriques mais la France ne doit pas en pâtir en termes de capacité d’autodéfense. Comme je le disais plus haut, il faut aller de manière ferme vers l’Europe. La défense de l’Europe doit être européenne, nous n’avons pas le choix, mais en même temps, nous ne devons pas nous départir de notre autonomie de défense qui est aujourd’hui la garantie de la sécurité des Français, de la France métropolitaine et ultramarine
 
Enfin, que pensez-vous du service national universel proposé par le président ?
Pour l’instant, ce projet est parfaitement flou. Il s’agit d’un gadget électoraliste, qui repose sur le fantasme que les Français ont du service national, qui paraît aujourd’hui paré de toutes les vertus – vingt ans après sa suspension – et qui repose également sur un nouveau ressenti : celui du besoin de Nation et d’État face aux menaces extérieures. Le service national universel s’attaque aux effets et non aux causes. Il vaut mieux utiliser ce qui existe déjà, à savoir le service civique. C’est bien que les jeunes Français se désintéressent un moment d’eux-mêmes et aillent donner à la Nation. Il y a également le service militaire volontaire ou le service militaire adapté qui fonctionnent. Je crois que ce serait une erreur profonde de se lancer dans une nouvelle construction qui a toutes les chances de ne pas marcher et qui mettra de toutes façons beaucoup de temps à fonctionner. Si cette affaire-là est lancée, il faudra en tous cas conduire d’abord une expérimentation pour voir en vérifier la pertinence. Mais si ce projet devait être porté essentiellement par la défense, le risque serait alors que son coût soit une profonde dégradation de cette armée que la LPM veut restaurer. En aucune façon la défense ne doit être la victime de ce projet, parce que les Français ont besoin d’une défense militaire face à la montée des menaces et des risques.
Envoyé par l'auteur - Propos recueillis par Thomas Delage, le 9 mars 2018

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